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O = r)Lavoro di quipe e soluzione dei problemi*#Luciano Pasqualotto www.educare.it$#F  oLavorare & in con per l quipe\$f32$pLavorare in quipe4 6L quipe innanzitutto un  ambiente , sia fisico che relazionale, in cui persone diverse si trovano per operare insieme. {{ {q*Lavorare con l quipe4 6 LL quipe anche uno  strumento con cui vengono svolti determinati compiti che, per loro natura, richiedono il contributo coordinato di pi figure professionali.  r*Lavorare per l quipe( 6f3 L quipe, inoltre, un  ingranaggio che per funzionare in modo ottimale, necessita di attenzioni particolari e una continua manutenzione.  sOgni dimensione dell quipe necessita di attenzioni particolari e di specifiche tecniche:ZZ ZPer  stare in quipe; Per  usare l quipe; Per  ottimizzare l quipe. 4J,,,f3JtZL quipe come  ambiente fisico e relazionale..$.(L ambiente fisico e relazionale deve essere idoneo ad ospitare l quipe; Spazi, tempi,  clima e  tono relazionale, non vanno mai lasciati al caso.*   u"L ambiente fisico$ L ambiente fisico il luogo in cui si lavora. Esso dato sia da quelli che sono gli strumenti di lavoro, ma anche da ci che sta intorno Ad es.: l ampiezza del locale, gli arredi e le loro disposizioni, l impianto di illuminazione, la temperatura ambientale, ecc. @    z  v,L ambiente relazionale L ambiente relazionale dato dal tipo di relazioni che si instaurano tra i membri dell quipe, prima, durante e dopo il lavoro d quipe. *   v wIl potere dello spazio$2La strutturazione dello spazio in cui si lavora esercita un potere sulla persona che lo abita. Come noto, una variabile molto importante la disposizione in cui sono collocati i diversi membri dell quipe quando lavorano insieme: deve consentire a tutti una reale partecipazionex2L uso razionale del temposeguire un ordine del giorno, quantificando preventivamente, per quanto possibile, i  tempi assegnati ad ogni argomento. E molto importante che i membri dell quipe non abbiano la percezione di  perdere tempo o di non avere tempo a sufficienza.y8 Clima e  tono relazionaleIl  clima relazionale dato dal livello affettivo-emotivo con cui sono vissute le relazioni all interno dell quipe Esso dipende dunque dalla qualit delle relazioni Il  tono relazionale invece riguarda la tensione al miglioramento con cui viene affrontato il lavoro Un buon clima ma un scarso tono rendono poco produttivo il lavoro di gruppoVZI WZzBL quipe come strumento di lavoro""$"zPer pensare di pi Per pensare altrimenti Per pensare  oltre V>(((((((>{Pensare di pi: una tecnicaIl brainstorming (tempesta di cervelli). Il brainstorming una tecnica che serve per far emergere quante pi idee originali possibile su un argomento o un problema. | La tecnica del brainstorm* @Materiale: grandi fogli di carta appesi alle pareti; pennarelli colorati; Procedimento: si definisce con precisione un problema o un argomento che poi viene scritto in alto sul cartellone; solo un membro del gruppo scrive sul cartellone; tutti gli altri sono invitati a dire ad alta voce tutte le idee che vengono loro in mente rispetto al problema-argomento analizzato; le idee vengono trascritte in forma sintetica; non si possono fare commenti sulle idee degli altri; trascorsi al massimo 5-10 minuti si sospende il lavoro; successivamente tutte le idee vengono analizzate.APAA}!Pensare altrimenti Il problem solving (soluzione di un problema); Con problem solving ci riferiamo alle diverse modalit con cui un problema pu essere risolto. V      ? ~!M~"Problem solving e percezione8Secondo la psicologia della Gestalt, gli stimoli sensoriali che arrivano al cervello tramite gli organi di senso, divengono fenomeni percettivi a seguito di particolari operazioni mentali che, con riferimento a specifici programmi, trasformano tali stimoli in immagini mentali. La percezione, quindi, non un calco della realt, bens una sua rappresentazione mentale. ww*T#&Le cose dipendono da come le guardiamo''$'Si osservi attentamente questa immagine:- Cosa vedete? A secondo di ci che si pone in primo piano (figura) e di ci che si mette in secondo piano (sfondo), si possono vedere cose diverse.$Come affrontare i problemi? Osservate questi nove punti. Ora provate a unirli tramite quattro linee rette non spezzate (ovvero senza staccare la matita dal foglio)%Ecco la soluzionebCome vedete, la soluzione possibile solo se le linee tracciate escono dal  quadrato che percettivamente ci eravamo costruiti, ma che in realt esiste solo nella nostra mente.*[H&&STRATEGIE PER LA SOLUZIONE DI PROBLEMI''$'Le strategie pi efficaci per risolvere i problemi sono quelle volte alla loro semplificazione e sono indipendenti dal contenuto del problema. Analisi mezzi-fini: il problema viene trasformato in una sequenza di sottoproblemi ognuno dei quali ha un sottoscopo. La soluzione del problema implica la soluzione dei singoli sottoproblemi individuando i mezzi che consentono di raggiungere i rispettivi sottoscopi. Esame a ritroso: il problema viene risolto a partire dal risultato ritenuto corretto, risalendo passo dopo passo allo stato iniziale del problema per controllare la correttezza della procedura. Semplificazione: il problema pu essere tanto complesso che il modo pi efficace di affrontarlo quello di produrre una rappresentazione semplificata del compito per mettere alla prova l efficienza della soluzione.PPPPPPf3G'ESEMPIO DI ESAME A RITROSO$Prendete in considerazione uno di quei labirinti aggrovigliati che spesso si vedono sulle pagine di intrattenimento di alcuni quotidiani o di periodici di settore. E molto probabile e anche pi efficace adottare una procedura a ritroso per tentare di risolvere il problema dato che a fronte di un singolo punto di partenza vi un certo numero di punti di arrivo.  pp(HIL RISCHIO DELLA FISSITA FUNZIONALE%% %Es. della candela Uno dei maggiori vincoli alla produzione di soluzioni creative un atteggiamento comune degli individui a essere fissati alle funzioni che gli oggetti normalmente o tipicamente svolgono ZnZ" "k -   ")bPENSARE COME RISTRUTTURARE UN PROBLEMA: L INSIGHT&2( 2Un maestro elementare d ai suoi allievi, fra cui il piccolo Gauss, il seguente problema: Trovare il pi velocemente possibile la somma aritmetica di: 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 A livello aneddotico si racconta che il piccolo Gauss riusc a risolvere il problema in pochissimo tempo, proponendo al maestro la seguente formula: n (n + 1) x --- 2 Provate a ripercorrere il processo di soluzione per  insight effettuato da Gauss. ZPzPPPTP85(U*7*6L quipe come  ingranaggio L immagine dell ingranaggio suscita alcuni ragionamenti, esempio: L ingranaggio per funzionare ha bisogno di una qualche energia che, o genera in se stesso o si procura da altro; L ingranaggio necessita di un qualche lubrificante che ne eviti l inceppo; L ingranaggio un insieme ordinato di parti diverse, ma tra loro in una relazione di funzionalit reciproca. C- " C fZ ,!f3;p+@Le fonti energetiche dell quipe!!$!La vis a tergo: ci che dall interno  spinge all azione, esempio: un bisogno vissuto dai membri del gruppo quale potrebbe essere quello di raccontarsi agli altri La vis a fronte: ci che da fuori  attrae all azione, ad esempio: la richiesta proveniente dall ambiente di rispondere ad un problema che necessita di una soluzione. xK  L,Sbilanciamenti energeticiL quipe deve equilibrare al suo interno vis a tergo e vis a fronte. La tecnica, in questo caso, consiste nel definire in gruppo non solo le vis a fronte, ma anche le vis a tergo. Se non si opera in tal senso si possono generare situazioni paradossali, quali: quipe che si inceppano perch dominate dalla vis a fronte (situazione questa che genera burn-out); quipe che si perdono perch impantanate nella vis a tergo (il bisogno di  sentirsi domina su quello di agire).Z*]x-@Lubrificare l ingranaggio quipe!!$!Lubrificante per eccellenza dell ingranaggio quipe la buona comunicazione; La tecnica, in questo caso, consiste nel dotare il gruppo di strumenti per analizzare i modi con cui si comunica nel gruppo (metacomunicazione).  *.<Costruire l ingranaggio quipeCosa succede in una quipe quando essa funziona? E cos che la fa funzionare in modo ottimale? Proviamo ad osservare l immagine* che segue& * (tratta da  Atti convegno musicoterapia 2002, Larocca F. ) (>>F /0|Quando l quipe funziona genera livelli di interdisciplinarit??$*+N La monodisciplinarit un punto di vista sulla realt. La somma dei punti di vista la possiamo chiamare multidisciplinarit: e la si ha quando studiamo un oggetto materiale, quale, ad es., la goccia d acqua. Per studiarla da pi punti di vista e averne una comprensione scientifica, occorre che il punto di vista, per es., del chimico, che ne vede la composizione interna, giungendo a dirci che la goccia d acqua composta da molecole di idrogeno e ossigeno, non basta; occorre anche il punto di vista del fisico che ci parla della forza di coesione interna e della tensione superficiale e quindi delle correlazioni con l ambiente in cui si trova la goccia d acqua, tenendo conto della temperatura, e di conseguenza dei cambiamenti di stato che la porta, da liquida, a diventare aeriforme oppure ghiaccio solido. Questo un punto di vista multidisciplinare per cui noi abbiamo conoscenza della goccia d acqua giustapponendo i punti di vista. Tuttavia la goccia d acqua, o altre realt, molto spesso ci pongono problemi (nel senso popperiano di aspettative deluse) che richiamano gli studiosi ad operare pi che una giustapposizione, ciascuno una propria interpretazione. Ogni studioso, per risolvere il problema posto dalla realt, chiede a chi si occupa di un altro aspetto della medesima realt, di collaborare. Ma tale collaborazione avviene come semplice rinvio di alcuni aspetti problematici da una scienza all altra: si ha cos la pluridisciplinarit. Tuttavia agendo in tal modo si osserva che i problemi invece che risolversi si ampliano, si moltiplicano. Occorrerebbe che i diversi punti di vista si integrino: solo allora si avrebbe interdisciplinarit, ovvero la capacit di guardare i problemi da diversi punti di vista insieme, in contemporanea *. * Tratto da  Atti convegno musicoterapia 2002, Larocca F. $P;P(U  1>Costruire l interdisciplinarit* X1. Superarare le disgregazioni epistemologiche: riguardano le contrapposizioni e le reciproche ignoranze tra i diversi punti di vista di coloro che lavorano in quipe; 2. Superare le disgregazioni operative: riguardano le disomogeneit e le frammentazioni che possono emergere sia in fase di rilevazione del bisogno che in fase di intervento. YYY2Imparare a progettare|Il progetto (pro-jectum) non la programmazione; Le tecniche del brainstorming e del problem solving svolgono il loro ruolo decisivo e determinante proprio nella fase della progettazione. E solo in relazione al progetto che si pu determinare l efficacia e la funzionalit di ogni operatore all interno dell quipe. ?Z?b?3,Tendere alla qualit & Fattori di qualit di un qualsiasi servizio alla persona sono: efficacia, la capacit del servizio di raggiungere gli obiettivi che si prefissato; efficienza, la capacit del servizio di utilizzare bene le proprie risorse; produttivit, la capacit del servizio di offrire effettivamente le prestazioni che si stabilito di offrire; integrazione, la capacit del servizio di produrre organizzazione e raccordo tra le varie risorse ai fini di rispondere in modo integrale ai bisogni dell utente.@ZZ@ L C f 4,Tendere alla qualit & zSe efficacia e efficienza sono criteri oggettivi di qualit, la produttivit e l integrazione sono soprattutto criteri soggettivi di qualit, in quanto dipendenti da: le caratteristiche dei soggetti che lavorano il tipo di relazioni che si instaurano tra le persone il tipo di compito che stato loro assegnato. ^ZZB L>5,Grazie dell attenzione/P: ` f3f̙3f` 33` 333MMM` 333f` 3f3̙` f` 333ffff` ff3f!f3̙>?" dd@(?nKd@   @ `  n?" dd@   @@``PZP   @ ` `Zp>>0  |(  |w | 0lt "00<$0  uFare clic per modificare gli stili del testo dello schema Secondo livello Terzo livello Quarto livello Quinto livello:v | <4z>"P > |  `T}? >?"P@ > | <>"P@ > | <|>" > | <>" > |  `? >?"`P >  | B>"p  >  | <>"@ >  |  `?>?"  p >  | <>"   >  |  `?>?" `P  >  `  | "@,$D  0` | 0> P  | T?>?P ` # | 0 "0<$0  q9Fare clic per modificare lo stile del titolo dello schema:: | <ԡ "   ^*  | <̥ "0P    \*  |  `h?>?"0@   ^*T 0` | "`,$D 0` | 0>0P @` | 0>0 ` | 0>  | T?>? `PH | 0޽h ? f3f̙3f}#u#___PPT10U#+'D"' = @B D"' = @BA?%,( < +O%,( < +D' =%(%(D ' =%(D' =ABBB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|%(D' =+4 8?bCB#ppt_x-.2BCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|D' =+4 8?\CB#ppt_yBCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|D' =-6Bwipe(right)*q3=-B%gradientSize: 0.1<*|D0' =%(D' =%(Dr' =AB,BB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|:%(D' =-g6B fade*<3<*|:D' =+4 8?\CB#ppt_xBCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|:D' =+4 8?dCB#ppt_y+.05BCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|:Dr' =AB,BB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|:J%(D' =-g6B fade*<3<*|:JD' =+4 8?\CB#ppt_xBCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|:JD' =+4 8?dCB#ppt_y+.05BCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|:JDr' =AB,BB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|JX%(D' =-g6B fade*<3<*|JXD' =+4 8?\CB#ppt_xBCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|JXD' =+4 8?dCB#ppt_y+.05BCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|JXDr' =AB,BB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|Xg%(D' =-g6B fade*<3<*|XgD' =+4 8?\CB#ppt_xBCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|XgD' =+4 8?dCB#ppt_y+.05BCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|XgDr' =AB,BB@B0B%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|gv%(D' =-g6B fade*<3<*|gvD' =+4 8?\CB#ppt_xBCB#ppt_xB*Y3>B ppt_x<*|gvD' =+4 8?dCB#ppt_y+.05BCB#ppt_yB*Y3>B ppt_y<*|gvD' =%(D3' =4@BBBB%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|%(D' =-o6Bwipe(up)*<3<*|D' =%(D3' =4@BBBB%(D' =1:Bvisible*o3>+B#style.visibility<*|%(D' =-o6Bwipe(up)*<3<*|+p+0+|Y  ++0+|Y  + ,Proporre una strategia O ]U0(  lB  6DԔ" 0 #  0ȵ\ " <$0 ] q9Fare clic per modificare lo stile del titolo dello schema::.  6|\ " ` <$0 ] v>Fare clic per modificare lo stile del sottotitolo dello schema??  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